400-105-6505
山东港口财务共享中心建设实践:一套标准体系和六个统一平台
2024-05-27 行业洞察

山东省港口集团有限公司(以下简称山东港口)是省属国有重要骨干企业,拥有山东港口青岛港集团有限公司(以下简称青岛港)、日照港集团有限公司、烟台港集团有限公司、渤海湾港集团有限公司四大港口集团,青岛港(601298.SH,06198.HK)、日照港(600017.SH)、日照港裕廊(6117.HK)三家上市公司,投控、港湾建设、产城融合、物流、航运、邮轮文旅、装备、贸易、科技、海外发展、职教、医养、港服等十三个板块集团,形成了“以青岛港为龙头,日照港、烟台港为两翼,渤海湾港为延展,各板块集团为支撑,众多内陆港为依托”的一体化协同发展格局。

在会计信息化建设方面,山东港口集团内部财务管控工作发展不均衡,各直属单位虽均已推进财务与生产、业务、管理等系统的集成,并实现不同程度的管理自动化,但信息化建设的广度和深度差异较大。整合初期各直属单位使用财务核算软件尚不统一,集团公司尚未完全打通各港口财务信息通道。而青岛港的财务信息化经过多年建设,已建立财务核算、全面预算、资金管理、税务管理以及管理报告的信息体系。财务核算已实现软件统一、核算规范统一、基础信息标准化,全面预算已实现预算编制、预算调整、执行控制、绩效考核等全过程管控,资金管理已实现账户集中管理、银企(财企)直联、统一资金支付,管理报告已实现财务报表规范统一、及时出具PBC报表(各会计科目的审计准备表)等。财务信息系统基本实现与业务生产系统集成并已布局实施增值税管控平台,拟实现进销项发票集中管理。但其数据孤岛、管理断链、决策分析支持不足、报表效率和质量不高等问题没有得到根本性解决,仍需加快业财资税一体化建设的步伐。

基于企业现状,山东港口立足集团财务管控目标,以青岛港为试点,从油品板块开始,争取2年内完成青岛港财务共享中心建设,建立区域财务共享中心与一体化财务共享平台,基本实现会计集中核算、资金集中管理、业财税一体化、智慧出具财务报告等目标,推动财务管理工作由财务核算型向决策支持型转变。后期,择机在具备条件的其他权属单位推广财务共享中心,持续拓展业务范围和服务对象,提升财务运作效率,支持集团公司业务变化和快速发展,推动企业财务管理职能转型和创新,适应集团业务发展需求,逐步建成港口特色、行业领先的集团财务共享中心,培育加快建设“世界一流海洋港口”的新动能。

一、应用实施

(一)组织机构及运作方式

财务共享中心建设是山东港口智慧港口顶层设计重要组成部分,涉及集团公司、港口集团、基层单位等多级需求,以及财务、技术、业务等多领域合作。为统筹试点建设工作推进,山东港口建立领导小组,形成常态化工作机制,负责财务共享中心组织体系和信息化体系整体设计方案的最终决策,确保项目有序快速推进。为确保财务共享中心试点建设顺利推进,青岛港实行项目管理机制,搭建项目建设团队,设立项目领导小组,按照“整体规划、分步实施、逐渐完善”的原则,牵头负责青岛港试点方案的设计、审核,项目立项、招标、资金投入、人员保障等工作,确保项目有序推进、过程受控、目标可达。根据项目建设需要,组建组织协调、业务保障、技术保障、运营管理4个团队,做好规划、建设、运营各环节工作,统筹协作推进项目建设。各团队成员根据后期实际开展情况进行补充调配。在青岛港财务管理部下设财务共享中心试点机构,包括业务处理部和运营保障部,业务处理部下设应收核算组、应付核算组、费用核算组、资金结算组、总账核算组5个小组,各小组设组长、副组长、核算岗。运营保障部设数据服务岗、流程管理岗、综合管理岗。

青岛港国际油港有限公司成立项目建设小组,负责油品板块试点方案设计、实施、测试、上线和优化的组织协调工作,指定各业务岗位核心骨干人员建立专门团队,为项目建设提供资金和人力保障。

(二)总体思路

青岛港围绕“集团统筹、分层赋能、平台共享、业财资税一体化”建设思路,构建以财务管理部为主体、财务共享中心和财务公司为两翼的“一体两翼”财务管控体系,财务管理部统筹战略规划、整体管理与财务制度体系建设,通过财务共享中心、财务公司两大抓手实施会计核算、资金管理、预算管控、运营监控。通过搭建财务一体化信息平台,推进业财资税贯通与业务流程优化,助力集团数字化转型。通过统筹建设,实现主数据、财务科目及管控的“一套标准体系”和主数据、核算、报表、资金、预算、共享”六个统一平台“。

(三)主要任务

财务共享中心试点建设坚持港口特色、行业一流、投资适度、安全可控的原则,整体布局,分段实施,务求实效,迭代推进。

图1 青岛港财务共享中心定位

1.完成业务蓝图设计。财务共享中心定位于港口会计处理中心、风险管控中心、人才培养中心和数据服务中心(见图1)。会计处理中心主要为成员单位提供标准全流程会计处理服务,推动财务基础工作向“标准化、线上化、专业化、智能化”转型。风险管控中心主要是建立健全事前防控、事中管控、事后监督机制,落实预算、资金、合同、费用等管理办法要求,持续优化改善财务流程与风险防控能力。数据服务中心主要推动财务管理数字化及系统间互联互通,做好“数库”工作,起到“智库”作用。人才培养中心主要建立财务队伍资源池,更好地服务于整体财务人员梯队建设。

2.完成业财资税一体化方案。财务共享中心梳理全价值链业务流程、财务流程、管控流程与数据流程,规范费用报销、薪酬业务、计费及应收、采购及应付、资金业务、总账业务、税务核算、资产业务、工程业务、单据档案 10个业务循环,业务招待、差旅报销等109条业务流程,挖掘业财融合关键点,提出生产系统、工程系统等22个业务系统400多项改造需求,形成1700多个业务场景,实现财务共享模式下的业务财务流程规范化与标准化。

图2 财务一体化信息平台

3.构建纵横贯通的业财资税一体化应用。青岛港与集团公司统一财务软件、报表软件、全面预算系统、资金管理系统、财务主数据系统,共同构建财务一体化信息平台(见图2),实施统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目、统一报表模板,夯实统一会计核算、统一预算管控与统一资金管理基础。

财务一体化信息平台前端打通生产业务系统、商旅平台,后端打通核算、资金、税务等系统,横向打通合同、OA、预算等系统,纵向对接150多个接口,实现生产作业、业财资税、管理管控流程纵横贯通。

(四)实施中遇到的问题与解决措施

1.遇到的问题。

(1)治理架构持续变化给财务共享方案带来较大不确定性。山东港口所属单位构成复杂、业务多元、管理多样,随着集团内上市公司整合,财务共享中心架构体系、推进策略、业务设计等均会产生较大变化,山东港口整体蓝图规划、青岛港共享中心试点设计及实施方案需要同步迭代调整,财务共享中心建设面临的挑战将长期存在。

(2)异构系统多样、在建项目密集导致财务共享中心集成与协同难度大。山东港口缺乏核心ERP系统,一方面各职能部门采用条块化方式建设了若干生产业务与管理系统(仅青岛港就有20多个异构系统需要集成),系统间耦合度低,技术平台架构分散,管理、集成与优化难度大;另一方面财务一体化信息平台承载着业财贯通、业财一体化的重大任务,其强壮程度依赖于各生产业务与管理系统的稳定性与可靠性,目前各生产业务与管理系统、配套支撑系统处于初建或待建状态,业财融合设计方案对平台及周边在建系统影响较大,难以同步实施。

(3)财务共享中心建设人力不足问题突出。当前财务人员亟需充实,一是专家型人才不足,缺少熟悉财务共享中心建设及运营优化的人才;二是复合型人才不足,如青岛港财务信息化复合型人员仅1人;三是财务人员不足,财务共享中心运营需要财务人员专职从事核算工作,现有财务人员较为紧缺,一人多岗现象较为严重。

2.解决思路。

(1)“整体布局、先有后优”稳妥推进。当前山东港口正处于融合深化阶段,考虑业务重组、治理架构优化、信息化基础薄弱等因素,应立足实际统筹规划,避免重复建设。可遵循“整体布局、先有后优”的实施原则,阶段性积累经验、巩固成果,迭代推进财务共享方案设计先从费用报销开始,以油品板块为起点,运行成熟后再进行推广。

(2)强化“一把手”调度力度。应强化建设财务共享中心是集团公司各层级“一把手”工程的理念,通过层层压实责任强力推进。调度财务共享中心建设与智慧港口建设的融合对接,加强数据标准体系和业财融合规划协同,推进智慧港口系统建设进程;调度财务共享中心建设各阶段人、财、物等各方资源的匹配,奠定资源保障基础;调度各业务部室深入参与财务共享中心建设流程设计与开发测试工作,确保财务共享中心建设的适用性;调度业财一体化过程中各类业务系统的更新改造,确保与财务共享中心的融合贯通。

(3)抽调专人组成项目建设团队。财务共享中心建设是建立在信息化基础上的财务模式变革,需要有信息化思维的财务人员和熟悉业务、财务的信息化人员。为此,公司抽调了专职人员组成试点建设项目组,其中既有专业的财务人员,也有科技集团的专业技术人员,在日常的工作中相互学习、各取所长,边建设边培养。

二、取得的成效

(一)数据标准化,实现平台统一

在推进青岛港财务共享中心试点建设的同时,同步完成了会计科目体系的统一,建成了统一的主数据核算、报表、预算、资金和共享系统,实现全集团“一套标准体系”和“六个系统平台”的统一,彻底打破了原来各单位财务系统各自为营、数字孤岛的局面,解决了数据“不及时、难追溯、难管控”的问题。青岛港按照10大业务循环全面梳理共享业务场景,形成业务事项1700多项,建立了多场景、多业务分类全面的会计核算转换规则,并精准预制到系统中,形成了共享核算标准体系,为构建共享数据中心的分析模型定制了规范依据。

当前,山东港口集团财务信息化建设的统一性、标准化、融合点、管控力初步成型,全集团数据标准化应用上升新高度,精细化管理初步跨上新台阶,奠定了融合发展的数据和平台基础,有力支撑下一步山东港口集团财务共享中心全面推进。

(二)费报无纸化,落地智慧商旅

共享试点以智慧商旅为费用流程突破口,通过共享平台与商旅平台直接对接,集成前端系统,嵌入费报标准和预算控制,实现端到端全流程线上差旅报销。通过集中开票、结算、入账,提升流转效率,员工免垫款、免开票、免手工,便捷高效,实现了青岛港“无纸化”差旅报销的落地应用。同时提炼青岛港共享试点标准形成集团可复制、可推广场景,实现智慧商旅在集团范围内从无到有、先有后优的重大突破。

除了智慧差旅,共享试点对业务招待费、会议费、培训费、出国费、材料采购、业务外包等事项进行了业务申请、标准管控、预算扣减、费用报销、账务结算等一条链管控设计,实现共享费报业务闭环管理。同时建立费用标准库和履职待遇个人预算库,将标准控制与预算控制预置到业务前端与审批过程中,提升精细化管理水平。历时5个月,完成了全体单位共享费报的覆盖应用。

(三)业财一体化,促使流程优化

立足港口业务一体化,青岛港财务共享中心试点建设突破了思维定势,前端打通生产业务系统、商旅平台,后端打通核算、资金、税务等系统,横向对接合同、OA、预算等系统,完成接口对接150多个,实现共享平台与业务系统的无缝衔接,业财数据交互共享,提升了数据的及时性和准确性。通过业财联动机制,持续推进财务共享模式下业财流程的规范化与标准化。横向连接各业务系统,形成了财务业务一体化管控模式,逐步固化优化为共享一体化全业务流程体系,提高了工作效率和风险管控能力。

(四)集成智能化,拓展共享职能

随着共享试点的优化完善,逐步将计费开票、预算管控、合同管控等与共享业务相结合,按系统集成智能化处理需要,全面梳理了合同签订、归档、履行、调阅、关闭等环节,对投资类、成本费用类合同加强预算刚性控制,对工程类、生产作业类合同加强与业务系统结合,对付款类合同加强进度、发票、支付等履行情况管理,提升共享业务风险管控水平,探索服务管控两手抓,在打造共享会计处理中心和数据中心的同时发挥内控监督和风险管控作用,推进共享职能向多领域试点延伸。

(五)运营模式化,助推数字转型

通过共享试点建设,以统一的共享平台和业务流程为基准,形成标准统一的对接融合机制,构建了业财融合的桥梁,有效助推投资、合同等业务系统互通互联,推动了相关待统待建业务系统的优化完善,促成了各业务系统全面融合的新局面。一定程度带动了系统融合,深化了管理融合,是智慧港口建设重要的组成部分,已初步成长为支撑集团数字化转型发展、提升整体管理水平的“导航仪”。

三、推广建议

(一)以“应纳尽纳”为目标,扩大财务共享服务范围

将更多会计处理业务、审核把关业务、稽核对账业务、数据统计业务纳入共享中心,提升共享在财务管理工作中的比重,满足个性业务核算与资金支付需求。

(二)以“应接尽接”为目标,扩大业财融合的范围

将满足条件的前端业务系统与共享平台对接,协助、督促全业务线上化改造,夯实业财一体的闭环流程。发挥财务共享中心数据沉淀优势,研究客商信用评价、内部关联交易核对、成本精细化分析方案,提升财务共享在管理分析中的作用。

(三)扩大财务智能化应用,提升共享服务体验

扩大智能识别单据类型,拓展智能稽核规则库,提升财务机器人使用比重与财务流程自动化比重。研究人工智能技术在财务共享中的应用场景,开展技术储备。推进集团财务共享中心配套系统统建工作,搭建开放化和多样化的外部接口,助推采购资产、人力及部分板块业务等在建统一系统,提前进行方案策略对接,避免返工建设,实现产业链生产经营活动共享。

内容来源:《财务与会计》2023年第22期

作者:胡娟 樊西为陈鹏 杨帆 周林啸 殷铭康 刘伟 刘家欣 隋颖


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